天天盈 “学习胖东来” 成为执念后，这些企业怎么样了？

　　3月初的上海天天盈，一家连锁足疗店的前台墙壁上，赫然挂着一张写有“本店全面学习胖东来”的布告。

　　“这是总部要求贴的，好几个月了。”客服经理表示，去年底企业管理人员全都去许昌学习胖东来了，但这家门店没有员工去过。“也没涨工资，只增加了服务考核项目。”有员工颇有怨言。

　　同月，上海闵行区刚装修仅1年的连锁商超“中蔬时代”，也贴出了“学习行业标杆胖东来，自3月11日起自主调改闭店调整”的巨幅海报。据透露，接下来全国十多家门店也要调改。

　　2024年是中国超市行业调改元年。调改范本一致，就是河南的连锁商超胖东来。

　　这家将“自由·爱”印在卖场每一个角落的企业，在实体零售行业面临普遍困境之时，创造了不少“传奇”：老板让利保证员工高工资待遇、对客户投诉动辄赔付上万元、自有品牌商品被调改商场争相引进……

　　“做当地的胖东来”成了商超行业自我拯救的口号，“学习胖东来”的标语在全国各行各业的门店出现。

　　但是，这场关于胖东来的经营“模仿秀”，是否适合所有企业？所谓的“学习”究竟要学什么？有时企业主们自己也说不清。

上海某家足浴店贴出的“全面学习胖东来”的布告。杨书源摄

“学习胖东来”广而告之

　　“为何刚建一年的超市又要重新洗牌，学习胖东来？”记者询问“中蔬时代”门店参与调改的管理人员。

　　“调改是为了淘汰那些跟不上消费者需求的商品，我们全国还有十多家门店都要陆续调改。”在他看来，调改的好处显而易见。

　　去年11月，该企业在上海近郊“对标胖东来”开了一家数千平方米的新超市，月销售额已超千万元，店内的“胖东来自有品牌产品”尤其受欢迎。

　　不过超市实际并未和胖东来签订供货协议，只是加价从代购处引进“胖东来自有品牌产品”，再按照胖东标价赔钱售卖。该负责人表示随着胖东来的限购政策日益收紧，货源难以保证了。

　　“我们也在努力找别的渠道购买。”他相信，只要搭上“学习胖东来”的东风，就会有改变。

一瓶瓶全新的胖东来洗衣液，因为上架速度赶不上抢购速度，只能放在几个大购物车内临时售卖。杨书源摄

　　2024年胖东来启动调改步步高超市和永辉超市，这两家企业上千家的连锁门店数量，让调改在业内变得瞩目。

　　“学习胖东来”的光环效应，确实为不少调改店带去了流量。记者曾在今年年初，来到某省会城市一家大型连锁商超的胖东来调改店。大多数顾客的购物车里，都装满了纯白色包装的胖东来自有产品。

　　按照胖东来的模式，一些调改企业也推出了自有品牌产品，但销售表现不能和胖东来产品同日而语。门店是否需要顶着“胖东来调改店”的光环一直火下去？这对经营者而言，是个棘手的现实问题。

　　胖东来的这把火，也从零售行业烧到了其他商业领域，成为了商界“流行话语”。

　　2025年初，绿城服务集团的年度大会上，集团创始人宋卫平给员工们播放了一则 “胖东来服务如何走心”的混剪视频，掀起企业“学习胖东来”的风潮。

　　绿城服务的管理层员工被分批次派往许昌胖东来学习，返岗后结合部门实际，撰写胖东来调研心得，并在部门内展开讨论。

　　“我们现在员工内部交流，言必称胖东来。”集团总部一位管理层员工描述。有不少员工发现，自从胖东来调改的商超进驻杭州后，办公桌上包括饮料、矿泉水在内的所有日用品，都换成了胖东来自营产品。

2025年初，绿城服务集团总裁和董事长带领员工一起“学习胖东来”。刘兆亮供图

　　学习胖东来的天天盈，远不止这些企业。

　　今年初，记者在许昌造访胖东来的两家店铺，还花费900元参加了胖东来研学团，在此过程中，频繁接触到来“学习胖东来”的企业主或管理人员。大部分的学习者很难说清胖东来的经营模式到底是什么，返回时也带着一种半信半疑的懵懂。

他们为何“学习”？

　　一家中原腹地的区域零售企业，为何会在短短两三年内成为全社会学习仿效的对象？这是源于社交媒体的滤镜，还是胖东来真有值得称道之处？

　　记者把这些问题抛向了参与2022年第一期企业家“种子班”成员，以及更早期学习胖东来的企业成员。

　　这些企业主大多直接接受了于东来的授课，由胖东来一对一调改。某种程度上，他们的感受和历程能够回答胖东来的模式是什么，以及究竟是否可复制。

　　庞小伟是第一期种子班的发起人，也是参与者。这位出身浙江萧山农村的70后创业者，2000年创办了“联商网”。

　　一直以来，庞小伟信奉西方管理学，“股东利益最大化，做大做强‘第二曲线’、利用现代管理学考核工具等，我都会去认真践行。”他也曾在很多课堂上聆听互联网大佬、商业精英谈如何扩大利润和商业体、如何把企业迅速推向上市……那些“巅峰”时刻，让他神经兴奋，但也让他在快速运转的商业体系中越跑越累。

于东来和庞小伟在一起。受访者供图

　　2021年，参观完许昌胖东来后，庞小伟发现，胖东来的卖场里，庞小伟发现所有员工偶遇老板于东来时，都会大声又亲切地喊一声“大哥！”

　　“这种状态，不是表演出来的。我们大部分企业，员工见到大老板，都绕道走。”庞小伟回忆。

庞小伟在接受记者采访。杨书源摄

　　郑州永威物业是早期学习胖东来的本土企业，曾被业界称为“物业界的胖东来”。郑州永威物业服务有限公司总经理王卉记得，2018年她第一次参观胖东来超市时，看到超市入口基于不同人群购物需求，设计了好几种手推车，洗手池、感应式消毒设备遍布各处。

　　“我能推测出，超市是考虑顾客选菜时，手脏了需要清洁。”王卉最强烈的直觉是：胖东来的服务不是发问卷调研出来的，而是员工捕捉到的顾客潜在需求。她那时就在思考：“究竟什么样的企业制度才能培养出主观能动性如此强的员工？”

　　事实上，胖东来也不是一开始就找到了当前的模式。

　　记者采访20多年前入职胖东来的老员工，他们都认为，2000年前后胖东来并没有脱离企业在生存阶段对利润的追求。当时胖东来在当地率先推出了“假一赔十”承诺，生意很好，员工们每天都要上十几个小时班。有员工提出想上半天班，于东来都想把带头的员工“清理”出公司。

　　那段时间，于东来也在寻找自己的榜样。2000年后，他开始关注沃尔玛等世界级大零售企业的经营类书籍，曾把当时的家乐福上海古北店作为榜样，认为这家店在商品品类质量、卖场陈列方面是当年“亚洲最好的店”。2002年，胖东来内部出现了一些“小震荡”：那年于东来接连开了6家新店，大家累得精疲力竭，有的员工还住院了，于东来才意识到应该给员工松绑，尝试着从管理层到普通员工，逐渐推行企业分红。

　　庞小伟发现转折发生在2006年前后，“从那年开始，胖东来的企业文化中开始出现人文关怀、自由等概念的解读”。“企业家思想转变，就是一念之间的事。”“只要是老板的思维发生改变，方法就会显现出来。”于东来后来说。

　　2022年，庞小伟提议招收100位企业家来学习，于东来提出：“100多人太多了，最好是只招收三四家来学，学习效果最好。”最后达成一致，加上联商网，共13家企业参加。

　　庞小伟记得，彼时的报名竞争也不算激烈，这些入选企业都有着高度的相似性：在一个小城市内做得口碑还算不错，能维持经营，但企业主有困惑，不清楚前路该怎么走。

　　河南商丘人贾建全是其中一员，他在西宁靠蔬菜批发起家，2011年在当地创办了“一家亲”超市，现在有8家连锁店。贾建全对胖东来的学习，最早可追溯到2016年回河南老家的一次偶然参观，“看了就震撼了，每年都带管理层来学习。”最初的学习热忱而盲目，“我比照在胖东来看到的，不断和员工们强调卫生、服务和商品……”后来他开始“学样”给员工涨工资、优化生鲜区的产品质量，但始终不敢自己“下猛药”。

　　课程进行了一半后，于东来开始带领胖东来的高管们，自发一家家调研种子班企业。“每去一个商超，种子班的学员都会跟着一起去，逐渐就演变成了真正的游学。”庞小伟说。

　　一直跟随调改之路的企业家回忆：刚开始，这些企业有的商超基层员工工资不到3000元，员工们从超市下班后还要赶赴别的地方打零工；有的企业员工上班时间从7:30持续到22:00，可自由支配的时间很少……这也正是实体零售行业的真实现状：企业遭受电商冲击，经营大幅下滑，转而压缩人力成本，进入恶性循环。

　　2023年4月天天盈，于东来带着几名管理层员工来到了青海一家亲超市。“你们自以为还不错，但是业绩还那么弱，就是没有真正走到健康道路上，因为不喜欢，只是为责任而干。”于东来当时说。

　　“一家亲”的帮扶调改持续了3天，这比贾建全预计的短了很多。“后来我才知道，调改只需要这么几天，调的是大家对经营一家美好超市的向往和认知。至于物品具体怎么摆、通道怎么设计，都可以后续远程沟通协调……”

　　贾建全记得当时于东来就给企业设定了基层员工工资达到5000元的中长期目标，这在西宁3000多元的平均工资下，算是很高的要求。调改一年多后，“一家亲”超市实现了目标，员工还增加了每年50多天的休假。

　　开班后，于东来也去了联商网调研。“我能料想到，大哥会和我提给员工分钱，但没想到一下要分那么多。”庞小伟坦言，那次内心也经历了起伏。

　　不过他还是听从于东来的建议，把企业账上当年的利润全分给了员工，后来又赚回来相同的利润时，于东来依旧建议他再拿出50%分给员工。那一年，联商网员工普遍涨薪70%，发钱时庞小伟说：“这些钱是以前欠大家的，不附带业绩条件。”变化在几个月后悄然而至，团队收到了越来越多好评。“感觉像是换了一批人。”有位客户告诉庞小伟。

2022年夏，胖东来在为企业家们做培训。

胖东来自有品牌产品专柜。杨书源摄

于东来在帮助企业家调改企业。受访者供图

学习胖东来的“失灵时分”

　　不过，过去的3个月内，记者多次联系种子班内十多位企业家，他们中大多数人却都拒绝了采访。

　　“我们才刚开始学，门道没摸清。”“我们学习胖东来几年了，但还是不太成熟，有的东西只看到一些表面，不适合接受采访。”这是最常见的两种拒绝理由。

　　外界对于胖东来调改企业的现状，似乎至今也无法得出完全客观的判断。

　　2025年3月底在许昌举办的第三届“超市周”活动上，作为东道主的于东来说出一个“捷报”：有的连锁商超调改后，门店月利润达到近200万元。

　　“（赚了）200万为什么不去涨工资呀？调改的最大目标就是要生存，活下来以后不要想着挣钱，但是我们一挣钱就忘了……”于东来说。站在他身边的是一家连锁商超调改负责人。

　　于东来希望，“种子班内的企业，要做到50%以上的利润分给员工”。但究竟有什么动力能让企业家一直掏出自己的利润分给员工呢？

　　第一期“种子班”一位学员回忆，面授课现场有时会出现“倒退”：刚开始，于东来分享如何给员工涨工资、多放假、放权，底下的学员也都纷纷赞同。但几个月后，有的企业营收没有立竿见影的变化，学员们在私下聚会时开始议论，“如何做销售？前期涨工资散出去的钱能不能收回来？”

　　大幅涨薪的同时，种子班内一家企业也在公司内部设立了5%的末位淘汰机制。“涨薪后，摸鱼的人会大幅减少，如果还存在这样的员工，说明他不喜欢这个工作，那就劝退他，让他去找喜欢的工作，这也是成就他。”

　　“但是有淘汰机制，员工就会不安，是不是就不符合胖东来提出的轻松快乐工作了？”记者疑惑追问。

　　“不需要终身雇用吧，自由是第一位的，雇主有自由，雇员也有自由。”这位企业主解释。

　　聊至此处，记者发现部分企业主在“学习胖东来”后所用的管理方法，似乎也不外乎优胜劣汰的商业规则。

　　贾建全也在种子班外见过不少学胖东来“走样”的企业：有的企业设立的涨薪制度是和绩效挂钩的，“这是在拿鞭子抽打员工干得更多”；有些企业每天开会强调企业文化，但管理者也自己说不出个所以然，这是在增加员工精神压力……

　　但学胖东来学走样仅仅是因为企业家“没有学会”吗？还有一种情况颇为现实，就是“不适合学”。

　　今年1月底，刚从胖东来总部“学习经营理念”归来的叶亚军，在自己保健品店进门显眼处竖了一块牌子，写道“如果您对购买的产品，不满意或出现质量问题，我们上门帮您办理退换货。”这和胖东来的退货理念基本一致。

叶亚军在自己的保健品店内竖起了“无理由退货”的告示牌。叶亚军摄

　　叶亚军原以为，这一措施推行后，老人们会对品牌提高信任度，“我期待着有人来退货，我趁机再做一波宣传。毕竟有几家保健品店敢这么做？”

　　但2个多月过去了，他没有收到任何退货申请，销售额也没起色。他分析：“大部分60后、50后消费者都是非理性的。他们会关注哪个保健品店多送你一盒鸡蛋，却意识不到无条件退货政策背后，商家对产品信誉保证的分量。”

　　叶亚军提及，自己欣赏胖东来把部分自营商品的进价和售价写在标签上的做法，“但我没办法模仿，保健品行业利润高，如果把进价全部公示，再以比同行低出很多的价格售卖，这破坏了行规，之后给我供货的渠道商都找不到了。”

联商网的办公室里，挂着庞小伟写的诗。杨书源摄

　　“胖东来的理念对很多企业而言太超前了。它是在自身分配机制有优势的前提下，再去谈论管理和服务。但这对利润空间要求很高，大多数企业不具备，或是有足够的利润空间，但企业主不想动自己的蛋糕，去学胖东来只会得出错误的结论。”田景（化名）是北京一家互联网公司的产品经理。

　　大约在10年前，田景在河南创业，从事互联网教育培训行业，接触了不少本土企业家，发现他们总会聊起胖东来的商业模式。“尤其是不少留学回来的企业接班人，他们不太赞成父辈们追求自身利益最大化的观念，想用胖东来的理念改良企业。”

　　但田景发现，这种“学习”大多浅尝辄止。

　　最现实的原因，是许多企业没有真正学习胖东来的动力，田景分析：“不少行业依旧是劳动力过剩的局面，企业主掌握用工主动权，效仿胖东来那种对员工好，从经济账来说，很多企业主会觉得没必要。或许在行业出现普遍危机的情况下，例如零售商超行业等，学习胖东来的共识更容易形成。”

于东来和庞小伟在2025年超市周上展开了一场关于调改的对谈。受访者供图

“一定要成为胖东来吗？”

　　网络上，一种对胖东来的看法是：企业终究得盈利，胖东来是在地租相较一线城市低很多的情况下，才能实现“对员工出手大方”。胖东来走不出河南，也离不开创始人于东来。

　　另一种说法：胖东来的“好评”全靠同行衬托。“不是胖东来价格公道服务好，而是其它地方做得太差。大家都好，也就没有胖东来了。”

　　在一些学习者看来，这些说法并非没有道理，不过，学习胖东来的目的就一定是走遍全国、成为胖东来吗？

　　郑州永威物业虽然早期学习胖东来，但从未在对外传播时，将“学习胖东来”作为谈资。

　　郑州永威物业服务有限公司总经理王卉介绍，永威物业目前采用的水系清理捕捞工具、地库防火隔离板，都是一线员工的自主发明。

　　“这不是从胖东来直接学来的。”王卉认为，永威物业公司让员工在学习时，定点观察胖东来超市的每个岗位，并要求员工列出清单，记录在现场的见闻，思考胖东来具体做法、实际产生的效果及背后的深层目的。汇总信息后，再组织深入讨论，分析哪些经验适用于物业服务场景。“胖东来更像是药引子，我们抓回来，再结合物业实际场景对症下药。”